華為有什麼傳統文化的精華

A. 華為如何讓企業文化發揮作用

第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。團結任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」奉獻可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。學習在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。創新華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。獲益與公平獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

B. 華為的企業核心競爭力

華為的企業核心競爭力

華為的成功和華為強大的企業核心競爭力也許難以復制，但華為堅持以客戶價值觀為導向、堅持走科技創新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業去探討、學習和借鑒的。一起來看看吧!

華為的企業核心競爭力

一、量力而為，精選市場，認准目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產業的企業發展戰略。那時，國內外電信市場的龍頭企業已基本壟斷了主要產業市場。華為在對國內外的電信市場做了廣泛而深入的調查後，清楚地看到了自身實力與這些業內巨頭的差距。在那個時期，國內主要的電信市場及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應的實力與其競爭，這也就形成了這些行業「大鱷」對整個市場份額與價格的控制優勢。經過嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，並創出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介於當時的國內經濟發展不均衡的狀況，國內主要的電信企業都將業務開發集中在了消費能力較強的大中型城市，而對於消費能力較弱的廣大農村及城郊地區卻疏於開發。信息產業進步飛快，但它在高速發展中出現的區域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調研中，敏銳地發現了這一鍥機。農村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農村經濟的不斷發展，這個市場的擴展潛力可謂巨大。於是華為將廣大的農村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發的產品也以適應農村經濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產品售後服務。終於，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場擁有了一個屬於自己的角落。華為最初准確的市場定位，也為其日後向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內發展的經驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優勢，從經濟不太發達的發展中國家開始介入，這樣不但能規避發達國家准入門檻的種種限制，同時也可降價同業競爭所要投入的大量的先期成本。在企業不斷擴張和發展中，華為始終不忘對自主品牌的研發和創新，並以自己開發的品牌結合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產品的開發中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終於使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩了腳，並隨即開始向西歐、北美等發達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務網路已遍及全球，其強大的企業核心競爭實力已形成。

2012年10月初，美國眾議院情報委員會發布了中國的兩家電信設備製造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備製造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側面說明了華為在當今業界的地位和影響力。

二、科學管理，理念開放，重視創新，打造精英團隊

打破傳統，賢才是用，以優質的資源配置、科學的管理理念和寬松的個人發展環境打造企業精英團隊，是華為在發展中有著源源不斷的生命力和強大的創新力的根本保障。華為在企業的發展中，經歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學管理，開放理念，加大創新，構建精英團隊才能使企業在這個競爭殘酷的行業中處於優勢地位。

華為從創業初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態建立適合自己企業發展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規章及企業文化等特長使其在諸多跨國企業中獨樹一幟。特別是創新式地採納了國際優秀管理智囊團的建議，在國內民營企業中首先實行了EMT主席輪值制;2011年起又首創和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利於企業發展出發的決心，也成為華為領導團隊的管理信念。

華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩定的、持續增長的研發技術團隊，華為為構建這樣一支優秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。所以華為不但對進入華為的技術人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業優秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發展願景和寬松的成長空間以及優厚的利益分配製度，甚至在生活環境和生活習慣上也細心地為其努力改良。

作為現代高科技企業，華為高度重視企業的研發能力，它堅信：只有提高企業的研發能力，才能從根本上提升企業的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發，並以此來保證企業的創新實力。到2012年，華為的研發開支已達到了47億美元，僅低於全球最大電信設備製造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發工作，其龐大的產品開發團隊和每年完成的創新專利總數令人驚嘆。

三、獨特高效的企業文化，在企業的成長中不斷反思、修正、提升

極大地促進了企業發展，成為了華為技術公司企業核心競爭力的重要內容。

企業文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為准則、制度管理規范、外在形式表現的總和。優秀的企業文化可以說是企業良性發展的有力保障，在科技高速發展的今天，企業文化已被視為企業的實力要件，並越來越受到社會各界的重視。

華為技術公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創始人任正非在這個剛處於企業生命周期中的發展階段、僅在以兩萬元起家的小企業里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以「狼文化」為核心的華為企業文化，並最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的「狼文化」主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發展一個企業，並要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利於企業各管理層對領導意圖的執行力的貫徹，並以強烈地危機感主動驅動自己不斷去攻堅與突破。「狼文化」在華為內部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終於拼出了一片自己的天地，並在國內外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

然而就在很多小企業紛紛向華為學習創業經驗，也嘗試著在自己的企業里推行這種「狼文化」的企業文化的時候，華為技術公司已開始對這種企業文化進行反思。應該說，「狼文化」在華為技術公司發展並壯大的過程中，曾經發揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為「狼文化」引發的後遺症也漸漸地在企業內部爆發，並引起社會公眾的廣泛關注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，並在不斷地反思與學習中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業文化。其實，華為要以開放的心態走入國際市場，企業過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那麼華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也會阻礙公司的發展。這些無法迴避的現實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現在的華為在發展中，更強調對社會責任的承擔，更加提倡企業上下的和諧，更加註重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關懷的暖流融進了企業的管理制度。新的企業文化在豐富與提升中依舊發揮著企業核心競爭力重要構成要素的作用。

四、清醒與睿智的企業帶頭人，在華為的發展與崛起中發揮了決定性的作用

說起華為，就不能不提到華為的創始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權威性評選活動的`獲獎者，在其沉默與低調間，步步為營地把他的企業與團隊帶入了國際電迅業龍頭企業的行列。

任正非在華為一路的發展與成長中始終發揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務實的經營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數的危機和挑戰面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業家競相學習的完美標桿。

不論企業如何變化，牢守「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」的信念，是華為在一路成長和發展且並不平坦的道路上，始終能沉穩渡過和越飛越高的法寶。而「開放、妥協、灰度」和開放進取、自我批判、至誠守信及「堅持以客戶利益為首，為客戶創造價值」的企業發展核心理念，不但是華為穩健發展的堅實基礎，同時也是華為始終能堅持以過硬的產品品質、優秀的技術團隊和良好的業內口碑等華為企業核心競爭力的凝聚。

拓展閱讀：華為企業文化理念

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為企業管理中的創新秘訣

1、鼓勵創新，反對盲目創新

我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國電信市場上被趕出局。

後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，例如中國移動的匯接網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。

2、客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新

我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。

領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。

但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。……通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

3、開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

一定要開放，不開放就是死路一條。對於我們公司來說，如果我們的軟體不開放，就跟中國自給自足的農民情況一樣，收益率非常低，再怎麼折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術，開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術，卻沒有開放，就不會帶來附加值，肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術又要走向開放，這樣核心技術的作用才得到體現，開放周邊能夠使我們的核心價值再次得到升值。

高級幹部與專家要多參加國際會議，多「喝咖啡」，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新

要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新

不要狹隘地強調自主知識產權，不能狹隘地只用自主開發的套片，要讓世界科學技術為我所用;一切要以市場成功來評價。

無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略

我們對研究與創新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對於產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什麼最後垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學家的個人願望就發明了這個電子顯微鏡。發明後成果丟到外面劃不來，於是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們說做產品的創新不能無邊界，研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創新應該是有邊界的，不是無邊界的。

要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢

我們會不會被時代拋棄?我們要不要被時代拋棄?這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發明的，蜂窩通信是摩托羅拉發明的，光傳輸是Lucent發明的，數碼相機是柯達發明的……歷史上很多東西，往往創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預測到未來，或者是預測到了未來，但捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優勢，但大公司如果不能適應這個時代，瞬間就灰飛煙滅了。

走向新時代的延長線可能不是直線，可能要出現彎曲，就像光也會彎曲一樣。過去經濟學的一些經典理論，到這個新時代可能也會發生變化，過去的成功模式也要出現彎曲了。在這個拐點的時代，我們怎麼去適應?大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰略上可都是犯過錯誤的：我們曾經是否定寬頻的，後來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現在這么大的規模，在這個時代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險的。

我們應該演變，而不要妄談顛覆性

作為大企業，首先還是要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。不要動不動就使用社會時髦語言「顛覆」，小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。公司現在也對顛覆性創新積極關注、響應，實際是讓自己做好准備，一旦真正出現機會，我們要撲上去抓住機會。

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來5至10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新，探索性地「胡說八道」，想怎麼顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

5、創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間

允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。

6、只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

未來的市場競爭就是知識產權之爭

未來的藍圖是美好的，作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領先的技術就沒有生存的餘地，在奮力發展各種尖端科技之時，應加強知識產權的保護工作，公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產權。

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C. 鴻蒙是什麼意思華為自研操作系統為何會被叫做鴻蒙

鴻蒙是中國古代神話傳說中的元氣，是一個抽象的概念。根據古代神話傳說的描述，天地未開之時被叫作鴻蒙，經過不斷的演化引用，鴻蒙成為古老久遠的泛稱。鴻蒙一詞最初出現在《莊子》一書中，翻譯成白話文就是天地昏暗、混沌的意思，後世的書籍中引用甚多，比如《西遊記》、《紅樓夢》、《悟空傳》等。

華為以中國傳統文化中具有代表性的產物取名是其傳統的做法，因為除了操作系統取名鴻蒙之外，它的自研晶元叫作麒麟，同樣是來源於中國傳統文化中的一種神獸。在古人看來，出現了麒麟預示著祥瑞的徵兆，其地位和龍差不多，所以麒麟也就成為了祥瑞的代表。發展到今天，能夠自研晶元並且量產的手機企業，屈指可數，主要還是因為技術難度和資金投入太大，成本高昂。

D. 華為是如何將做實的企業文化做實的

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游盪在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。
「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」，華為的老闆任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。
華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。
華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」

奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。

創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

E. 華為企業的文化理念

華為企業的文化理念

在競爭日趨激烈的市場環境中，許多企業正面臨著競爭優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。深圳華為技術有限公司20多年來的成功經驗，如何使企業基業長青，企業文化是其制勝法寶的關鍵因素之一。 下面我帶來的是華為企業文化理念，希望對你有幫助。

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的'地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為技術有限公司

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。[1]華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。[2-3]2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[4]12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試[6]。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；[7]8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；[8]12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。[11]2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

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F. 從管理學角度分析華為的管理

華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。

事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪裡？索尼前常務董事天外伺郎說，正是「績效主義毀了索尼」。

在思想上，華為一直沒有脫離中國傳統文化。中國傳統文化對華為的影響，遠勝過西方管理思想對華為的影響。比如「利出一孔」(管子：利出於一孔，其國無敵)。

任正非還是一個「學毛標兵」，華為早期業務開展從經濟落後、環境惡劣的第三世界國家開始，慢慢向歐美發達國家滲透，與毛澤東的「農村包圍城市」戰略頗為相似，是在毛澤東軍事戰略基礎上改良而成；

任正非的「讓一線直接呼喚炮火」，讓聽得見炮聲的人去決策，消化了毛澤東的「槍桿子里出政權」的思想；任正非呼喊冬天，時刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的「整風運動」頗為相似，提醒務必保持戒驕戒躁。

作為華為教父，把任正非的每次內部講話、每篇文章集結起來，就是一部管理巨著。《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤幸福不會從天降》等文章極具號召力和煽動性，振聾發聵。看任正非的文章，很容易被他「洗腦」。今天，華為手機業務的順利開展，相當程度上受益於任正非的「洗腦」——很多「花粉」，其實都是任正非的粉絲。

如果非要說一以貫之的華為文化，「狼性文化」還是最為恰當的概括。任正非說，企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

G. 傳統文化的精華是哪些

傳統文化中的精華即國粹
譽滿中外的中國京劇、中國畫、中國醫學，被世人稱為「中國的三大國粹」。
這三大國粹具有鮮明的民族特色，顯示出中華民族獨特的藝術淵源以及技藝發展軌跡。

中國畫，是世界東方畫中的主要畫種，已有幾千年歷史。
中國畫基本上可以分為三大類：
人物畫、山水畫、花鳥畫。從東晉顧愷之的《洛神》到北宋張擇端的《清明上河圖》；
從明代唐伯虎的《秋風紈扇圖》到清代鄭板橋的《梅竹》；
從近代吳昌碩的《花鳥》到張大千的《山水》，齊白石的《蝦》、徐悲鴻的《馬》，等等。
歷代畫家創造了無數的畫卷，故宮博物院收藏了成千上萬的名畫，而日本東京大學出版的《中國繪畫總合目錄》中著錄的我國流散在美國、日本、東南亞等國家的名畫竟有3900件。

中國京劇，有近200年的歷史，是全國流行最廣的劇種。表演上唱、念、做、打並重，多用虛擬性的程式動作。
從清朝咸豐、同治開創，經過了程長庚、譚鑫培和梅蘭芳等人的改革、創新以及發展，產生了很多風格不同的流派以及名家。中華人民共和國建立以後，更獲得了進一步的發展

中國醫學，有數千年的歷史。
中醫的基本理論體系為陰陽五行學說；中醫診察疾病的手段主要為望、聞、問、切「四診」；中醫透析疾病主要以八綱來辨證，就是指從陰、陽、表、里、寒、熱、虛、實八個方面來歸納和概括病變的部位、性質以及印證彼此力量消長等情況。

這三門學科所具有的鮮明的民族風格，顯示了中華民族獨特的藝術淵源和技藝發展軌跡。

H. 華為注冊「魯班」商標，華為此前還注冊過哪些帶有古風韻味的商標

華為注冊的商標，一直都比較偏古風，比如說鴻蒙、鴻鵠、麒麟，幾乎都是傳說或者動物。現在又有網友發現，華為打算申請古代名人“魯班”，作為自己科學儀器類的商標。這個消息傳出來之後，立馬引發了網友們的質疑。

過去的商標，盡管都是一些很知名的名詞，但是絲毫不涉及到名人。而魯班算是我國古代的木匠鼻祖，甚至還有相關的“神位”，這次申請紛紛引來了網友們的嘲諷。甚至還有網友們回應，說這是侮辱古人。其實問題關鍵在於，華為注冊名人商標，沒有額外搭配詞語。像是以前申請“華為魯班”，就沒有太多人質疑。

3、問題出現在哪裡

其實華為的問題，在於自己太過於冒尖。在眾多品牌中，使用名人名字的數不勝數，比如說蒙娜麗莎瓷磚、達芬奇手術刀、特斯拉汽車。仔細看這些商標，全都是“名人+名詞”的形式。這樣的商標，華為本身也有，他們注冊過“華為魯班”。

而這次的商標，顯然沒有任何名詞，直接用了古代人的名字，這樣顯得很不妥。甚至有網友調侃，木匠們以後過年祭拜，恐怕要開始拜華為了。

關於這次的商標注冊，我並不是很看好。像華為這樣的操作，很多人都嘗試過，雖然符合商標法，但是結果基本就是被駁回。這樣的行為，無異於搬起石頭砸自己的腳，也不知道華為方面是怎麼想的。

I. 華為的六大管理理念

華為的六大管理理念如下：

J. 華為的企業文化具有什麼樣的特點

1.狼性十足，要求員工充滿戰鬥力，為工作無限付出；
2.目標價值導向，有成績就是英雄，過程可以沒有樂趣和快樂，要為結果慶祝；
3.危機意識，工作職位處於運動狀態，根據公司的業務戰略需要隨時都有可能進行調整；只許進不許退；
4.強烈關注顧客，狼群隨時准備發動進攻，但對員工的內心及傳統的價值觀念並不關注；
5.企業家人治，任正非有點 想模仿毛澤東，企圖用思想統治人。